På engelska finns begreppet ”Portfolio Manager” vilket inte är helt enkelt att översätta. ”Portföljhanterare” kan låta som någon som står vid flygplatsens bagageplan och kastar portföljer hit och dit. ”PMO Chef” eller ”PMO Ansvarig” är mer en beteckning på den funktionella rollen, befattningen och talar inte om vad man gör. Titlar som ”Portföljvårdare”, ”Portföljadministratör” eller ”Portföljinspektör” visar med tydlighet hur man uppfattar sin roll och det finns andra mindre smickrande epitet för de som av andra kan uppfattas som alltför nitiska i sin arbete med portföljförvaltningen. Dock brukar detta med titlar och benämningar lösa sig. Därför är det av större intresse att fundera på vad portföljhanteraren gör. Och det finns en uppsjö av uppgifter, men några vanliga huvudgrupper är:

Resurshantering, hur hanteringen av resurserna sköts i en portfölj varierar naturligtvis. Från att ”få det man får” till att vara styrande, aktiv och planerande. Svårigheten här har att göra med ansvaret för resurserna, delas ansvaret med någon linjefunktion och portföljhanteraren? Oavsett hur det ser ut så underlättar alltid synlighet. Att kunna precisera vilka resurserna är, vilken beläggning de har, vilka egenskaper mm underlättar alltid diskussionen. De flesta organisationer känner nog att man har alldeles för lite resurser – men vilken typ av resurser är det man har för lite av, när, var etc är frågor som kan besvaras med en korrekt och konkret resurshantering.

Portföljinnehållet, dvs de enskilda objekten i portföljen. Här finns de olika vägar att gå, allt ifrån att alla och envar i organisationen fritt kan registrera och uppdatera objekten till en process med strikt begränsning och selektering utav någon eller ett fåtal personer. Alla sätt har naturligtvis sina fördelar och nackdelar. En alltför restriktiv och begränsad inställning kan leda till det man inom IT-området kallar för ”Shadow IT”, dvs portföljobjekten syns inte utan hanteras ”utanför systemet” i större eller mindre utsträckning. En alltför öppen och generös inställning kan leda till mer eller mindre dubbletter av objekten och att det inte går att resurssätta eller styra. Det bästa är att försöka hitta en bra process där objekten i projekten fångas upp och sedan på olika sätt kvalificeras.

Uppföljning eller styrning, kanske den viktigaste funktionen för den som skall hantera portföljen just därför att den ofta är ganska omfattande i tid och att den måste göras. Ett av kriterierna för informations kvalitet handlar just om hur uppdaterad och aktuell informationen är. Men det här är ofta en uppgift som lätt blir bortprioriterad eller uppskjuten. Dessvärre så kan det här vara ett av argumenten för att upphöra med portföljhanteringen, informationen är alldeles för inaktuell och oriktig.

Erfarenhetsåterföring eller lärandet, återigen en uppgift som kan komma i skymundan. Det är lätt att de nya objekten i portföljen får allt fokus. Men sätt ur ett livscykel perspektiv så har man in slutet samlat på sig svaret på ”hur blev det” och ”varför”. De här kunskaperna är viktiga att systematiskt föra tillbaka till objekt som håller på att födas in i portföljen.

Beroende på antalet portföljer, antalet objekt i dem och hur ofta informationen uppdateras så kan arbetet ta mer eller mindre lång tid. Därför är det viktigt att kunna dela på arbetet och ha sådana verktyg som inte är alltför individknutna så att det ”tar en evighet” att sätta sig in i hur uppdatering och uppföljning skall gå till.